Una gran cantidad de investigaciones muestran que las líderes femeninas, mucho más que los lideres masculinos, enfrentan la necesidad de ser cálidas y agradables (lo que la sociedad tradicionalmente espera de las mujeres), así como competentes o duras (lo que la sociedad tradicionalmente espera de los hombres y líderes). El problema es que estas cualidades a menudo son vistas como opuestos.
La ex directora ejecutiva de HP Carly Florina, lo describe de esta manera: «En las salas de conversación en Silicon Valley, desde el momento en que llegué hasta mucho después de que dejé HP, se referían a mi habitualmente como: «muy suave o “demasiado dura y presuntuosa además”.
Para aliviar vínculo entre las expectativas sociales de lo que significa ser una mujer y lo que se necesita para liderar, deben cambiar. Pero hasta que eso sea posible, las mujeres ejecutivas todavía tienen que sortear estas tensiones.
Una forma de entender cómo es que las Mujeres llevan a cabo este liderazgo sin importar su género, fue realizando entrevistas exhaustivas a 64 mujeres líderes de 51 organizaciones diferentes en los Estados Unidos: CEOs, gerentes generales y ejecutivas de todas las funciones, que trabajan en diversas industrias. Encontrando que hay cuatro paradojas a las que se enfrentan estas mujeres, todas derivadas de la necesidad de ser fuertes y amables a la vez. También identificamos cinco estrategias que utilizan para gestionarlas.
CUATRO ACTOS DE EQUILIBRIO
Paradoja 1: Exigente pero cariñosa.
Las ejecutivas que estuvieron involucradas en este estudio, indicaron que deben exigir un alto rendimiento de su equipo de trabajo, al mismo tiempo que deben demostrar que se preocupan por ellos.
Paradoja 2: autoritaria pero participativa.
Esta paradoja se encuentra entre afirmar la propia competencia y admitir la propia vulnerabilidad solicitando a los demás que colaboren. Por un lado, las mujeres líderes aprendieron a proyectar autoridad, porque sin hacerlo, se arriesgaban a ser percibidas como no creíbles, especialmente al comienzo de un nuevo compromiso empresarial. Aprendieron a «endurecerse», «hablar más fuerte» y «actuar con decisión».
Por otro lado, para evitar ser percibidas como arrogantes, también reconocieron rápidamente sus propias debilidades y trabajaron con los demás.
Paradoja 3: Abogar por sí mismos y servir a los demás.
La tercera paradoja implica satisfacer las necesidades y objetivos de uno, así como los de otros. Enfocarse demasiado en un lado puede causar serios problemas.
Paradoja 4: Mantener la distancia aun siendo accesible.
Las participantes de esta encuesta a veces luchaban por ser vistas como líderes, separadas de colegas y miembros del equipo, al tiempo que también desarrollaban relaciones cercanas. Para generar respeto, las mujeres líderes se mantuvieron alejadas de los demás, manteniendo una «presencia de liderazgo» impersonal marcada como «profesional», «objetiva» y «seria». Al mismo tiempo, se dieron cuenta de que podrían crear impresiones de ser «rígido», «egocéntrico» y «apático», lo que dificulta ganarse la confianza y el compromiso.
Para superar esto, muchos trabajaron explícita y enfáticamente para transmitir el lado humano íntimo de ellos mismos, por lo que, en cambio, fueron vistos como «accesibles», «cálidos», «sociales», «agradables», «amistosos», «informales» y » fácil de conectar «.
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LAS TENSIONES.
Los resultados de estas encuestas sugieren que para navegar con éxito estas paradojas, las mujeres líderes primero deben tomar conciencia de ellas, sacando a relucir las diferentes tensiones acumuladas en el doble vínculo entre ser agradable y resistente. Luego, pueden desarrollar y personalizar un repertorio de estrategias para administrar, mejorando así su efectividad y resiliencia. I
A continuación se describen las 5 identificadas:
1. Adaptarse a la situación.
La mayoría de los sujetos involucrados en este estudio indicaron que demostraban amabilidad y resistencia en diferentes situaciones, hacia diferentes tipos de audiencias. Esto representa tanto la distancia como la accesibilidad.
2. Ir en orden.
Otra estrategia es ser amable (o cuidar y colaborar) primero, luego duro (o exigente y directivo). Primero, crea relaciones, establece confianza y compromete a las personas, y luego hace un seguimiento con un comportamiento o lenguaje más duro para desafiar el status quo o alcanzar los objetivos.
3. Busque ganar-ganar.
Muchas mujeres de este estudio se enfocaron en identificar oportunidades donde convergen la amabilidad y la dureza, lo que a veces llamaron una estrategia de «ganar-ganar». Lo más importante es entender cuáles son los valores, los rasgos y los objetivos de esa persona en la que están tratando de influir… Entonces se logra un vínculo entre lo que se está tratando de lograr y lo que se quiere lograr.
4. Sé duro con las tareas y suave con las personas.
Con esta estrategia, las mujeres líderes se enfocaron en ser empáticas con las personas y con las tareas asignadas. Si un colega presenta una propuesta insatisfactoria, se utilizar un enfoque suave para transmitir un mensaje difícil.
5. Replantear
Se descubrió que las mujeres líderes también intentaron replantear lo que significaba ser bueno y duro. Se centraron en conectar los dos y reforzar las asociaciones positivas. Esto involucró un análisis sobre los comportamientos que podrían considerarse debilidades como fortalezas.
De acuerdo a esto podemos definir que debido a su género las Mujeres líderes aprenden a desarrollar capacidades y habilidades que les permiten construir una fuente virtual interna de energía positiva, generar recursos propios, fortalezas y actitudes para dominar las objeciones, sacar lo mejor de sí mismas y salir delante de las dificultades y obstáculos que sin duda se les presentan diariamente.
Extracto, adaptación y traducción de Articulo: “How Women Manage the Gendered Norms of Leadership” Harvard Business Review, by Alyson Meister.
Por Doctor Empresa S.C.
Lic. Leslie Ceballos.
Consultor Senior.
DOCTOR EMPRESA S.C. 
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