¿CÓMO MANEJAN LAS MUJERES LAS NORMAS DE LIDERAZGO?

Una gran cantidad de investigaciones muestran que las líderes femeninas, mucho más que los lideres masculinos, enfrentan la necesidad de ser cálidas y agradables (lo que la sociedad tradicionalmente espera de las mujeres), así como competentes o duras (lo que la sociedad tradicionalmente espera de los hombres y líderes). El problema es que estas cualidades a menudo son vistas como opuestos.

La ex directora ejecutiva de HP Carly Florina, lo describe de esta manera: “En las salas de conversación en Silicon Valley, desde el momento en que llegué hasta mucho después de que dejé HP, se referían a mi habitualmente como: “muy suave o “demasiado dura y presuntuosa además”.

Para aliviar vínculo entre las expectativas sociales de lo que significa ser una mujer y lo que se necesita para liderar, deben cambiar. Pero hasta que eso sea posible, las mujeres ejecutivas todavía tienen que sortear estas tensiones.

Una forma de entender cómo es que las Mujeres llevan a cabo este liderazgo sin importar su género, fue realizando entrevistas exhaustivas a 64 mujeres líderes de 51 organizaciones diferentes en los Estados Unidos: CEOs, gerentes generales y ejecutivas de todas las funciones, que trabajan en diversas industrias. Encontrando que hay cuatro paradojas a las que se enfrentan estas mujeres, todas derivadas de la necesidad de ser fuertes y amables a la vez. También identificamos cinco estrategias que utilizan para gestionarlas. 

CUATRO ACTOS DE EQUILIBRIO

Paradoja 1: Exigente pero cariñosa. 

Las ejecutivas que estuvieron involucradas en este estudio, indicaron que deben exigir un alto rendimiento de su equipo de trabajo, al mismo tiempo que deben demostrar que se preocupan por ellos. 

Paradoja 2: autoritaria pero participativa. 

Esta paradoja se encuentra entre afirmar la propia competencia y admitir la propia vulnerabilidad solicitando a los demás que colaboren. Por un lado, las mujeres líderes aprendieron a proyectar autoridad, porque sin hacerlo, se arriesgaban a ser percibidas como no creíbles, especialmente al comienzo de un nuevo compromiso empresarial. Aprendieron a “endurecerse”, “hablar más fuerte” y “actuar con decisión”.

Por otro lado, para evitar ser percibidas como arrogantes, también reconocieron rápidamente sus propias debilidades y trabajaron con los demás. 

Paradoja 3: Abogar por sí mismos y servir a los demás. 

La tercera paradoja implica satisfacer las necesidades y objetivos de uno, así como los de otros. Enfocarse demasiado en un lado puede causar serios problemas. 

Paradoja 4: Mantener la distancia aun siendo accesible

Las participantes de esta encuesta a veces luchaban por ser vistas como líderes, separadas de colegas y miembros del equipo, al tiempo que también desarrollaban relaciones cercanas. Para generar respeto, las mujeres líderes se mantuvieron alejadas de los demás, manteniendo una “presencia de liderazgo” impersonal marcada como “profesional”, “objetiva” y “seria”. Al mismo tiempo, se dieron cuenta de que podrían crear impresiones de ser “rígido”, “egocéntrico” y “apático”, lo que dificulta ganarse la confianza y el compromiso.

Para superar esto, muchos trabajaron explícita y enfáticamente para transmitir el lado humano íntimo de ellos mismos, por lo que, en cambio, fueron vistos como “accesibles”, “cálidos”, “sociales”, “agradables”, “amistosos”, “informales” y ” fácil de conectar “. 

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LAS TENSIONES.

Los resultados de estas encuestas sugieren que para navegar con éxito estas paradojas, las mujeres líderes primero deben tomar conciencia de ellas, sacando a relucir las diferentes tensiones acumuladas en el doble vínculo entre ser agradable y resistente. Luego, pueden desarrollar y personalizar un repertorio de estrategias para administrar, mejorando así su efectividad y resiliencia. I

A continuación se describen las 5 identificadas: 

1.   Adaptarse a la situación.

La mayoría de los sujetos involucrados en este estudio indicaron que demostraban amabilidad y resistencia en diferentes situaciones, hacia diferentes tipos de audiencias. Esto representa tanto la distancia como la accesibilidad.

2.   Ir en orden.

Otra estrategia es ser amable (o cuidar y colaborar) primero, luego duro (o exigente y directivo). Primero, crea relaciones, establece confianza y compromete a las personas, y luego hace un seguimiento con un comportamiento o lenguaje más duro para desafiar el status quo o alcanzar los objetivos.

3.   Busque ganar-ganar.

 Muchas mujeres de este estudio se enfocaron en identificar oportunidades donde convergen la amabilidad y la dureza, lo que a veces llamaron una estrategia de “ganar-ganar”. Lo más importante es entender cuáles son los valores, los rasgos y  los objetivos de esa persona en la que están tratando de influir… Entonces se logra un vínculo entre lo que se está tratando de lograr y lo que se quiere lograr.

4.   Sé duro con las tareas y suave con las personas.

Con esta estrategia, las mujeres líderes se enfocaron en ser empáticas con las personas y con las tareas asignadas. Si un colega presenta una propuesta insatisfactoria, se utilizar un enfoque suave para transmitir un mensaje difícil.

5.   Replantear

 Se descubrió que las mujeres líderes también intentaron replantear lo que significaba ser bueno y duro. Se centraron en conectar los dos y reforzar las asociaciones positivas. Esto involucró un análisis sobre los comportamientos que podrían considerarse debilidades como fortalezas. 

De acuerdo a esto podemos definir que debido a su género las Mujeres líderes aprenden a desarrollar capacidades y habilidades que les permiten construir una fuente virtual interna de energía positiva, generar recursos propios, fortalezas y actitudes para dominar las objeciones, sacar lo mejor de sí mismas y salir delante de las dificultades y obstáculos que sin duda se les presentan diariamente.

Extracto, adaptación y traducción de Articulo: “How Women Manage the Gendered Norms of Leadership” Harvard Business Review, by Alyson Meister.

Por Doctor Empresa S.C.

Lic. Leslie Ceballos.

Consultor Senior.

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¿CÓMO TRABAJAR CON PERSONAS QUE NO TE AGRADAN?

Muchas ocasiones podemos establecernos en una trabajo con gran potencial de crecimiento y desarrollo profesional, sin embargo el ambiente puede no resultar favorable por algún tipo de tensión que se genere entre colaboradores de puestos clave y que finalmente podrían desembocar en un rompimiento de la relación laboral o peor aún afectar los intereses de la compañía.

A continuación se enlistan algunas ideas que casi todos pueden usar cuando tienen que trabajar con alguien que simplemente no les agrada o con quienes llevan un relacionamiento complicado. 

REFLEXIONAR SOBRE LAS CAUSAS DE LA TENSIÓN Y CÓMO RESPONDER A ELLAS.

El primer paso es la aceptación y la reflexión. Recuerda: no te llevarás bien con todos, pero hay un valor potencial en cada interacción con los demás. Puedes aprender mucho de casi todas las personas que conoces y la responsabilidad de hacer que eso suceda depende mucho de ti, incluso cuando la relación no es fácil. Revisa de manera honesta lo que está causando tensión y que tan importante es la reacción que tomas antes las situaciones, puede ser que tu reacción sea la base del problema y eso puede ser totalmente controlable.

HAZ TU MAYOR ESFUERZO PARA ENTENDER LA PERSPECTIVA DE LA OTRA PERSONA.

Pocas personas se levantan de la cama por la mañana con el objetivo de hacer tu vida miserable. Tomate el tiempo para pensar con claridad sobre el punto de vista de la otra persona, especialmente si esa persona es esencial para tu éxito o el área de trabajo. Pregúntate: ¿Por qué esta persona está actuando de esta manera? ¿Qué podría estar motivándola? ¿Cómo me ve? ¿Qué podrían querer y necesitar de mí? Pensar de manera diferente ayudará a entender que la otra persona también tiene objetivos y motivaciones tan validos como los tuyos y estos no precisan estar en conflicto. 

CONVIÉRTETE EN UN SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS EN LUGAR DE UN CRÍTICO O COMPETIDOR.

Para trabajar mejor juntos, es importante pasar de una postura competitiva a una colaborativa. Una táctica es culpar a la otra persona sobre el problema, en lugar de tratar de colaborar en conjunto para solucionarlo, haciendo un compromiso directo para ambos.

Tomarse un tiempo para conversar con la otra persona es un método efectivo y plantear de manera directa las circunstancias que incomodan a ambos puede resultar en la aclaración de mal entendidos: “No siento que estemos trabajando juntos de la manera más efectiva posible. ¿Qué piensas? ¿Tienes alguna idea de cómo podemos trabajar mejor juntos? ”.

El involucramiento ayuda para que las personas sean más colaborativas. 

 TOMA EN CUENTA LA OPINIÓN DEL OTRO

En situaciones tensas, muchos de nosotros decidimos sobre lo que nosotros pensamos. Podríamos ser más asertivos haciendo preguntas, creando una conversación con la otra persona teniendo la paciencia de escucharla y tomarla en cuenta. 

HAZ CONSCIENCIA SOBRE TÚ PERSONALIDAD Y LA DE OTROS. 

Es fácil atribuir conflictos a la mala ” química” Con otra persona, pero todos tienen estilos diferentes y, a menudo, ser consciente de esas diferencias puede ayudar. La personalidad puede resultar muy variable, por ejemplo: tú puedes ser una persona introvertida que prefiere tener tiempo para resolver los problemas sin ayuda y de manera silenciosa. Mientras que la otra persona tiene personalidad extrovertida, que reacciona de inmediato y resuelve los problemas al hablarlos con los demás. Dadas estas diferencias de estilo y preferencia, puede resultar incómodo interactuar entre sí, pero una vez identificadas las será más sencillo entender al otro y saber que no siempre se reacciona de la misma manera. 

PIDE AYUDA

Pedir ayuda puede mejorar una relación difícil porque muestra que valoras la inteligencia y la experiencia de la otra persona. Utiliza preguntas adecuadas y que refuercen la experiencia y conocimientos que ambos pueden aportar. Por ejemplo: “Has estado por aquí más tiempo que yo. Siento que estoy empezando a entender las cosas, pero me encantaría tu ayuda”.

Al aplicar los siguientes consejos la relación entre colaboradores puede mejorar de manera significativa, incrementando la comunicación interna y externa, creando mayor participación y trabajo en equipo, buscando en todo momento oportunidades para aprender y mejorar sus procesos.

Siempre es posible colaborar eficazmente con la gente que no nos agrada, pero también se debe saber tomar la iniciativa.

Extracto, adaptación y traducción de Articulo: “How to Collaborate with People You Don’t Like” Harvard Business Review, by Mark Nevins.

Lic. Leslie Ceballos.

Consultor Senior.

Doctor Empresa S.C. 

¿SON LOS RESULTADOS DE LOS EMPLEADOS, EL REFLEJO DE SU COMPROMISO O DE SU PERSONALIDAD?

Hoy en día la mayoría de las personas desean tener un buen trabajo y un jefe que les permita participar brindándoles un sentido de propósito a sus actividades.

Un informe reciente de la Organización The Conference Board arrojó que el 96% de los empleados intentan mantener un alto nivel de compromiso, incluso muchos de ellos luchan por tener éxito.

De manera similar, la evidencia científica sugiere claramente que algunas cosas son más relevantes para el éxito de una organización que la participación de la fuerza laboral. Cuando los empleados están comprometidos, muestran altos niveles de entusiasmo, energía y motivación, lo que se traduce en mayores niveles de desempeño laboral, creatividad y productividad. Esto da como resultado no solo altos rendimientos y ganancias para Organizaciones, sino también altos niveles de bienestar para los empleados. En contraste, el bajo compromiso resulta en agotamiento, altos niveles de rotación y comportamientos de trabajo contraproducentes como las malas actitudes, la deslealtad e inclusive el fraude.

DETERMINANTES CLAVES DEL COMPROMISO.

¿Por qué es que algunos empleados están más comprometidos, emocionados, conmovidos y energizados por su trabajo?

La investigación realizada por de The Conference Board se ha centrado en los impulsores de compromiso externos, como las características del trabajo, la cultura de la organización o la calidad de sus líderes. Y si bien no existe una fórmula universal para involucrar a los empleados, generalmente es cierto que las personas se sentirán más entusiasmadas con sus trabajos cuando estén facultadas para lograr algo significativo más allá de sus expectativas, cuando se sienten conectadas con los demás y cuando trabajan en un entorno favorable, en automático lo convierte en un empleo justo, ético y gratificante, a diferencia de una fuente constante de estrés.

Pero a pesar de la importancia de estos factores externos del compromiso, la forma en que las personas se sienten con respecto a su trabajo, jefe y lugar de trabajo también puede ser en función de los rasgos de carácter y personalidad de cada una. De hecho muchos gerentes parecen considerar la motivación como algo que las personas llevan al trabajo, una característica natural de las personas que contratan. Esta es la razón por la que dos personas pueden tener diferentes niveles de compromiso, incluso cuando su situación laboral es casi idéntica (por ejemplo, trabajan para la misma compañía, equipo y jefe) por lo cual siempre existirán empleados con mayores niveles de ambición, energía y dedicación que otros independientemente de la situación en la que se encuentren.

DETERMINANTES CLAVE DE LA PERSONALIDAD.

De acuerdo a un estudio que involucra la personalidad de los empleados en el ámbito laboral y en el cual se sintetizaron datos de 114 encuestas de empleados, con casi 45,000 participantes de una amplia gama de países, y en su mayoría profesionistas que cumplieron con los estándares.  Los resultados fueron bastante asombrosos: Las personas tienden a variar su grado de compromiso debido a sus rasgos de carácter, ya que su personalidad podía predecir casi el 50% la variabilidad de este.

En particular, cuatro rasgos: afecto positivo, proactividad, conciencia y extroversión. En combinación, estos rasgos representan algunos de los ingredientes centrales de la inteligencia emocional y la resiliencia. Dicho de otra manera, aquellos que son positivos, optimistas, trabajadores y extrovertidos tienden a mostrar más compromiso en el trabajo. Es más probable que aparezcan con energía y entusiasmo por lo que hacen.

Entonces, si desea contratar una mano de obra comprometida, tal vez lo mejor que puede hacer es contratar personas que tengan una personalidad “enganchable”. El estudio reciente sugiere que hacerlo aumentará realmente sus niveles de compromiso, más que cualquier intervención diseñada para mejorar el liderazgo o para crear el trabajo perfecto para las personas.

En nuestra opinión y en base al artículo así como nuestra experiencia, consideramos que un factor importante en el grado de compromiso de un empleado también puede derivarse de factores externos, tales como la cultura, el entorno en el que se desenvuelve, el lugar donde radica, la sociedad en la que participa, entre otros, que pudieran ser de gran impacto para su desempeño diario así como el reflejo de su actitud y compromiso.

No podemos determinar si los porcentajes analizados en el artículo son los adecuados, pero podemos considerar de suma importancia que en la búsqueda de personal comprometido se deben considerar los siguientes factores:

  • Investigar y analizar el entorno social de la persona.
  • Aplicar evaluaciones psicométricas y de personalidad.
  • Ofrecer al empleado un ambiente de crecimiento, integridad y respeto.

Considerando los siguientes como estándares integrales que le servirán para evaluar el grado de compromiso que tendrá el empleado en su organización.

Lic. Leslie Ceballos. Consultor Senior. Doctor Empresa S.C.

Extracto y adaptación de Articulo: “Is Employee Engagement Just a Reflection of Personality?”Harvard Business Review, by Tomas Chamorro-Premuzic, Lewis Garrad and Didier

¿EMPLEARSE EN VERDAD ES TAN DIFÍCIL?

Hace unas semanas contratamos para uno de nuestros clientes más importantes en TI a un Ing. Especializado en Soporte Técnico; el perfil fue seleccionado con altos estándares, impecable en cuanto a las competencias laborales y experiencia requeridos, sus resultados de psicometría con una honestidad y valores intachables. A los 5 días de estar laborando formalmente para la empresa, durante un evento donde fue enviado a cubrir la instalación en redes, robó dos equipos de cómputo con valor de $18,000.00 cada uno. 

No volvimos a saber de él.

Esta puede ser una experiencia muy conocida e incluso constante para muchos de los lectores, después de esta situación estuve reflexionando sobre lo siguiente: Antes de dedicarme al área de Recursos Humanos (Hace aproximadamente 10 años), solía pensar que el desempleo se derivaba de la falta de oportunidades laborales y no dudo que esa situación existió en algún tiempo. 

Al menos hasta que pase a formar parte del otro lado, cuando conocí el frío embudo del área de reclutamiento o como generosamente le llaman hoy en día: “Departamento de Atracción de Talento”, ese embudo resulto ser complejo, lleno de grandes esfuerzos, implementación de mejores prácticas, capacitación continua, estrés sobre humano, presión infinita, inversión de tiempo y dinero para que al final el resultado era un constante:

“No se cubrió la vacante”.

Cuando vi que aún con nuestros grandes esfuerzos en atraer y retener el mejor personal los resultados eran que de 10 candidatos enviados a entrevista solo se presentaba uno (una cifra con suerte), que en las contrataciones un alto porcentaje ya no regresaba al otro día, que el ausentismo laboral iba en incremento, que no daban los resultados esperados y debían ser despedidos, que se quejaban constantemente de la carga de trabajo y renunciaban a la primer llamada de atención. Consideré que algo se estaba haciendo mal y comencé a implementar mejoras en nuestros procesos tales como:

Evaluar el ofrecimiento de sueldos y su competitividad en el mercado para mejorarlos, implementar esquemas de compensaciones por objetivos, ofrecí videoconferencias para ahorrarles tiempos y costos de traslado, brindé alternativas de horarios para entrevista y así ajustarme a su disponibilidad de tiempos, si requerían una certificación especial para cubrir el puesto la empresa la pagaba considerándolo como una inversión a largo plazo además de beneficio mutuo.

El resultado no cambió.

Concluí entonces que esta podría considerarse como la generación más susceptible que se ha tenido y esto no tiene nada que ver con ser Millenial o no (yo soy parte de esa generación), se trata de que en gran mayoría, esta generación que busca emplearse realmente no sabe lo que quiere, desean obtener las cosas fáciles con el mínimo esfuerzo, dejan de asistir a las entrevistas porque representa una gran pérdida de tiempo o peor aún se auto sabotean y desisten antes de haberlo intentado. En muchos casos se contratan por sueldos que no cubren sus expectativas para “entretenerse”, o viceversa por sueldos que superan sus expectativas pero renuncian porque se exige demasiado y a la mínima llamada de atención quieren demandar por explotación laboral.

En muchos casos les da miedo ser medidos, obtener resultados a corto plazo, cumplir los objetivos de su puesto y de la organización. Y esa sensibilidad los lleva a sentirse INSATISFECHOS con su entorno, con el jefe, el trabajo, la empresa, el sector, la sociedad, las leyes, las oportunidades… TODO menos ellos. Por eso cuando se les pregunta porque no han encontrado empleo, les resulta fácil responder: 

“Porque ¡NO HAY TRABAJO!

Si me preguntarán a mí, la respuesta sería que efectivamente NO hay trabajo.

  • Pero no hay trabajo para el incompetente, el irrespetuoso, el ignorante.
  • Aquel que no quiere dar resultados y prefiere dar pretextos.
  • Jamás habrá oportunidades para aquellos que quieren recibir lo mejor pero que no están dispuestos a ofrecerlo.
  • No existirá un trabajo que les llene el vacío existencial que llevan dentro, culpabilizar al sector empresarial por la falta de oportunidades y victimarse no es la solución.

Considero que el termino retener está siendo mal interpretado, ya que las empresas no buscamos retener a quien no quiere trabajar, a quien quiere ganarse todo de manera fácil, a quien se queja constantemente, a quien daña el entorno laboral. RETENER es sinónimo de construir relaciones laborales con aquellos que respetan a sus empleadores y que cada día hacen su máximo esfuerzo entregando solo lo mejor de su persona.

Ese es el talento que vale la pena conservar, el que reconoce que SI HAY TRABAJO pero que este debe saber ganarse y respetarse.

Leslie Ceballos

Consultor Senior

Doctor Empresa S.C.

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